蔚來的體系化效率設計方案解析

作者?|?羅宇超

9月21號，蔚來開了一場創新科技日。

在創新科技日的開頭，李斌講了一句挺有意思的話：大家一直認為蔚來只是服務好，我有點不太服氣，因為蔚來在技術上的投入也非常多。在這次科技創新日上，蔚來著重講了他的12大技術版圖。 ?

? 同時，李斌在演講中，不斷提到了一個詞：體系化效率。這讓我非常感興趣。當我還在蔚來汽車工作的時候，作為NIO Sparks之一，也經常聽到李斌提到體系化效率，如今自己出來創業兩年之后，再反觀這家公司的一切，讓我能從自己的角度，重新體會體系化效率的重要性。

什么是體系化效率？從字面意思意義上來講，它指的不是單一產品或單一團隊的效率，它指的是整個公司體系的運營效率。那這個體系，具體包含了哪些方面？研發？銷售？制造？融資？售后？今天我嘗試從蔚來提到的的12大技術入手，談一談我理解的蔚來體系化效率，做了哪些事情。 ? ? #01

智能制造

李斌在多個場合說過，和江淮合作，是蔚來一項非常重要的創新。只不過外界還沒有意識到這項合作的價值。 ?

六年后的今天，當我回過頭再看這句話時，確實發現它起到了至關重要的作用。

首先，它加速了第一輛量產車ES8的上市交付。蔚小理在創立之初，都采用了代工模式（因為沒有造車資質），蔚小理幾乎是在同一時間成立的（2015年前后7個月之內），小鵬交付時間最早，是2018年1月，蔚來汽車ES8 是在2018年5月31號開啟交付，而理想汽車首次交付則是在2019年12月4日。但蔚來應該是最早達到車輛外觀內飾質量穩定的新造車團隊。即使在2018年，蔚來汽車ES8的車輛外觀質量，也超越了同時期的特斯拉，可能有些人不相信。當時我就在蔚來汽車的CQA團隊，幾乎每隔一兩天，就會從下線的車輛中隨機抽取一臺，對車輛外觀質量、內飾質量和軟件功能質量進行評分，以及與競品車型做對比。由于打分僅用于內部評價ES8質量，嚴格保密且不用對外公布，因此，我們完全只需要站在客觀中立的角度去打分，以此評價ES8還有多少提升空間?？陀^來講，當時軟件上還存在不少問題：部分已經定義的功能未實現，已經實現的功能又存在一定功能缺陷。但是在外觀質量和內飾質量上，確實已經超過了特斯拉，以及當時市面上的其他一些豪華車型。這一切都得歸功于沈峰博士和他的質量團隊。

其次，大幅減少了早期自建工廠的投入，讓蔚來將更多錢花在其他重資產投入上。自建整車裝配工廠的投入是非常大的，至少包括了沖壓車間、焊裝車間、涂裝車間、總裝車間。早期造車新勢力，還沒有任何整車造車經驗，也沒有工廠運營經驗，這個時候如果投入大量人力和時間去自建工廠，顯然會耗費大量資源和時間，更重要的是，車還不一定獲得消費者的認可。理想汽車北京順義工廠的總投資是60億，小鵬汽車肇慶工廠的總投資是100億。蔚來雖在2018年有過在上海自建工廠的念頭，但于2019年，在巨額的財務虧損面前放棄。轉而完全采用江淮代工的方式，并進一步依托江淮，一起打造了第二工廠。公開數據顯示，江淮每生產一輛汽車，蔚來需給江淮支付1.04萬元的代工費用和6千元左右的虧損補償[1]，基于這個數據計算，截止到2023年9月，蔚來支付給江淮的代工總費用在57億左右（5年左右時間）。隨著產能利用率的提高，虧損補償應該會不斷縮小。最終，蔚來的代工成本應該接近1萬每輛甚至更低。

不過代工是一把雙刃劍，代工引來了對車輛質量的廣泛質疑。不過當質量逐漸達到穩定，外界質疑消失之后，代工顯現出來更大的優勢。有一段時間，蔚來的銷量是沒有上去的。對于一個自建工廠的團隊，銷量沒有上去，意味著產能被大量的閑置。工人也沒辦法隨時隨地停工休息。疫情期間，我們看到有很多工廠，不僅是造車新勢力，還有傳統主機廠，強制要求員工放假。強制放假不僅是錢的問題，更容易造成人心渙散，蔚來就不存在這個問題。這種風險雖然落在江淮的頭上，但江淮通過給蔚來代工，一炮而紅，更有可能去解決這個問題。蔚來沒有辦法利用的產能，江淮不僅可以得到補償，還可以進一步與大眾合作，與華為合作，將這部分產能賣給不同的主機廠。通過這種方式，既降低了蔚來沒有辦法百分百利用產能的風險，同時江淮也不用過于擔心產能的過大投入導致的浪費。

既然蔚來在自建工廠這件事上，省下了這么多錢，他的錢究竟花到哪兒去了？他仍然是造車新勢力中最燒錢的一家公司。

自建工廠屬于超大的重資產投入，蔚來不僅是一家汽車公司，也是一家互聯網科技公司，他也有重資產的投入：一臺換電站的成本，是77.2萬美元，截至今天，蔚來一共有1600多座換電站，總投資達到93億，正好接近自建工廠的費用。所以我大膽猜測一下：蔚來用5年自建工廠省下的錢，投進了換電站。工廠大家都有，沒有差異化，而換電站可能成為蔚來的王牌。

有一種觀點，特斯拉最成功的產品不是它的車，而是Gigafactory。我覺得蔚來在這一點上，可能永遠沒有辦法超越特斯拉。蔚來只會花精力去幫助江淮，建造一條條高質量、更穩定的產線。蔚來本身就是定位高端車型，它不需要，也不可能像特斯拉一樣，將車型不斷的平民化，來增加它的出貨量，這不符合蔚來的品牌定位。 ? ?

#02

電池系統

在講到電池系統時，李斌反復強調了七個字：可充可換可升級。這七個字就是蔚來電池系統體系化效率的精髓。

可充是基礎，對于電動汽車來說是必備的基礎功能。

可換是特色。剛剛前面已經講到，蔚來將在工廠上的重資產投入節省下來，大幅投到了換電設施上。雖然前期獲得了大量嘲笑。但是到2023年，我們發現不僅是蔚來，上汽、北汽等傳統主機廠也在積極布局換電設施。判斷某個商業決策是否正確，一個很關鍵的考量因素是，友商是否在模仿。這也說明了蔚來這一步打法擁有非常好的前瞻性。蔚來換電站的布局，領先這些傳統主機廠5年，傳統主機廠在工廠已經投入了大量的重資產，很難想象，如何繼續在換電站上，投入大量重資產。短時間之內換電站無法盈利，而已經上市的傳統汽車公司，財務報表上一定會非常重視盈利?？梢酝茢?，將來可能考慮將這部分換電站設施，從母公司剝離出去?；蛘吒唵蔚姆椒?，找第三方公司來做。那找誰做更容易？無疑是蔚來汽車。蔚來汽車如果后續將電池系統開放出去，只要主機廠按照蔚來的電池尺寸和設計，完全可以考慮共用蔚來的換電站。軟件是汽車的靈魂，但電池不是！也許蔚來可以從此處獲得高額的授權費用。但是電池包的尺寸，影響到車輛的底盤結構，沒有辦法保證不同尺寸的車型都使用同樣尺寸的電池包。我大膽猜測一下，蔚來的換電站，已經具備，或者未來一定會朝著支持多種尺寸的電池方向發展。蔚來的換電站將逐漸變成行業的基礎設施。

可升級的要求更高，也是可換帶來的必然結果。電池可升級這一點，非常好的體現了蔚來的體系化效率設計思維。什么叫可升級？一塊70度的電池，用了五年之后可能衰減到了只剩下一半里程，這個時候我們可以升級到一塊全新的100度，或者150度的電池。有人會說，不支持換電的電動汽車同樣也能夠升級，無非就是把電池拆卸下來，再換一塊新的上去?？墒?，按照換電思維來設計的車輛，只需要三分鐘就能完成電池的升級。而沒有按照換電思維來設計車輛，這個時間可能是以天來計算的。效率決不可同日耳語。電池升級也不僅僅只是一塊電池的更換，前期的設計可能還需要考慮，線束的大小、高壓充放電設備、行車系統軟件的顯示等。最簡單的例子。車輛的儀表板能否顯示，車輛還剩100度電，而不是最多只能顯示70。所以你說設計之初就沒有考慮換電的車輛，能支持電池升級？我持懷疑態度。

可充可換可升級，帶來的另外一個好處就是，電池可以租用，也可以分開售賣。因此，電池，這塊電動車的最大成本，約占整車BOM成本的20%到30%，就可以從車輛成本中剝離出去。長期來看，它給另一部分消費者提供了另一種可能性，采用更低的車款，來購買一輛更高端的車型。按照車輛真正的使用量，來支付電池的使用成本，而不是無論用幾年、怎么用，都付一樣的錢。

另外一個好處，由于電池不再是整車的一部分，蔚來完全可以不再購買這塊電池，而只是從電池供應商那里租賃，然后轉手再租給終端用戶。電池的生產、檢測、日常維護、報廢，都在電池運營商的手里。不僅降低了蔚來的采購成本壓力，降低了車主的一次性購買成本，同時也提高了電池運營商的效率。三贏局面。

后面說的兩種好處已經和研發無關了，涉及到銷售、售后、運維的效率，這就是蔚來所指的體系化效率。 ? ?

#03

全景互聯

這就不得不提到蔚來此次發布的NIO Phone。蔚來的車機上一直是內置很多手機上可用的app。但是當工程師嘗試，要往車輛上增加更多app的時候，有時候一些場景，app沒有辦法直接滿足。通過app來控制車輛，也涉及到各種各樣的隱私數據保護問題。 ? 目前手機與車輛之間的交互越來越密切，成為每個人日常生活中兩個不同的消費終端。打通的場景，即使想一想也會非常豐富。蔚來不可能與每一款手機都去做適配。我想這大概就是蔚來為何要去做自己手機的原因?？梢韵胂笠幌?，NIO Phone對于車輛控制、車輛辦公、車輛娛樂肯定會滲透得非常徹底。從目前的一些公開視頻來看。NIO Phone可以用作車輛鑰匙、遠程對車進行控制。另外，很受歡迎的車載機器人Nomi，現在也可以從手機端直接喚起，蔚來之前在Nomi上進行的所有表情的設計，也可以無縫遷移到手機端?？梢韵胂蟮玫?，蔚來車主和Nomi之間的粘性將變得更強。 ? 與其說蔚來研發手機是為了用戶，還不如蔚來研發手機是為了“自己”，為了讓手機控制車輛、手機與車輛的交互，變得更友好，場景更豐富，產品形態上也能有更大創新。大膽猜測一下，也許未來的車上，可以有一個手機的“分身”，如果手機忘記攜帶，仍然可以在車端使用虛擬手機。 ? ?

#04

車輛工程

車輛工程處于12大技術的中間位置，可以看到其他的11大技術都是為車輛工程服務的。但可惜車輛工程里面的很多東西，都有了十幾十年甚至百年的沉淀，所以當前車輛工程的人才并不是最為稀缺的。 ? 在車輛工程技術領域，蔚來提到了三個關鍵詞：軟件定義汽車、智能電動汽車快速迭代、個性化需求與平臺化效率的平衡。 ? 軟件定義汽車我們就不講了，更多的是強調目前軟件在汽車里的重要性，軟件給汽車帶來一些全新的功能和使用體驗。 ? 第二點，智能電動汽車快速迭代。 ? 在這一點上，軟件的CICD只是基礎，如何將需求獲取、架構設計、開發過程、各類軟硬件測試、再到上車驗證，全流程打通，才是快速迭代的關鍵。蔚來在2017年的時候，用一個詞概括了它的迭代效率：三個月一大迭代，一個月一小迭代，這些都是它體系化效率的體現。 ?

第三，個性化需求與平臺化效率的平衡。

蔚來將自己定位為一家用戶企業，也就意味著他愿意承接的個性化需求，比傳統主機廠要多很多，可能都不是一個數量級的。

經常有用戶提到，雙電機對我來說太多余了，而且價格又太高，是否能換成單電機？

李斌在視頻中也做出了解釋，為什么不切換成單電機。一方面是因為蔚來的定位就是高端智能電動汽車，另一方面，減少一個電機，意味著你要多維護一個硬件版本。當版本維護越來越多的時候，無疑需要付出巨大的人力和成本，從而會降低開發效率。舉個例子，去掉電機，整車的底盤結構就要對此做出變化。前后車輛的配重不一樣，那么整車的一些零部件都可能要進行全新的布置。這個可能意味著一個全新的底盤版本。

蔚來目前一共有八款車型，但只有兩套機械平臺NPC和NTB，這兩套機械平臺，都是雙電機。 ?

? 這說明一個什么道理呢？這其實從一個反方向也印證了蔚來強調的第一個點，“軟件定義汽車”。蔚來判斷：車輛更大的差異化應該是在軟件，未來的用戶，可能更注重車輛有沒有智能座艙，有沒有自動駕駛，而是否能少一個電機，可能并沒有那么重要。這是蔚來的平臺化的思維，另外，蔚來如何滿足個性化需求？

從上面我們的分析里面可以知道，大部分個性化需求都集中在軟件需求上。所謂的個性化需求，并不是說蔚來的每一款車型，都要做不同的軟件。相反，是要在盡可能少的版本里面，要盡可能多的覆蓋車型。有一些功能，可能只能在A車型實現，而不能在B車型實現，那么可能也只是在代碼里面隱藏這部分而已，而不是拉出兩個分支。因此，蔚來在創建之初，就在構建自己的軟件平臺。

另外一種情況，當車型發展到一定階段，用戶會提出各種個性化需求。蔚來對于個性化需求的響應，是非常迅速的，可以通過車載Nomi，通過銷售專員，通過車主專屬服務群，來進行問題的反饋。這樣的需求到達內部團隊之后，首先就要判斷它是一個平臺化需求，還是個性化需求。如果是平臺化需求，就要在需求的設計和實現之初，就要合入到平臺軟件版本中。如果只是某一款車型的個性化需求，在當前階段還沒有辦法判斷是平臺化需求還是個性化需求，而這個需求對于用戶來說，在這款車型上又非常重要，首先會將它作為一個個性化需求去對待，當發展到一定的時間，再判斷是否需要將它移動到平臺化版本。這個過程，我們可以用這兩幅圖來表示。

#05

全球數字運營

2017年到2019年，我在蔚來工作的那段時間，蔚來的全球數字運營，進行的還不夠徹底。雖然當時大部分團隊使用的都是同一套項目管理工具，但可惜的是，這套項目管理工具對于需求管理的模式，和汽車行業有隔閡，也沒有強大的質量管理體系做支撐，對于測試管理的支持又幾乎沒有，給了不同團隊很大的發揮空間。因此，不同團隊基于自身之前的經驗，能力的不同，搭建了完全不同的需求管理、測試管理工具，建立了不同的流程質量體系架構。這也給后來的全球化數字運營帶來了隱患。

不過，在我離開之后，一直有關注蔚來，也了解到他們在工具中不斷做改造，試圖能打造出一套適用于全公司體系化效率運營的工具。我相信一定能成功，12大技術體系環環相扣。李斌也大方地分享了他們的布局，“拍照沒有關系，這些架構都是公開的，每一個框框都代表了很多錢和很長時間的投入”。這也讓我想起剛進蔚來的時候，作為一個工廠質量端的同事，我也能看到大量的整車需求、架構設計的資料，讓我對ES8這個產品有了更深入的了解。李斌抱著一個很開放的態度，這也在后來影響到我自己創建的公司：在公司創建之初什么都沒有的時候，不必在乎你的思想、你的idea、你的一點點可憐的知識被人偷走，設計更加開放、信任的組織結構，當公司發展到一定時候，再去逐漸收緊權限。但無論如何，仍然需要保持足夠高的透明度，才能達到真正的體系化效率。

編輯：黃飛

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