華為研發(fā)項目管理厲害在哪里？

提及研發(fā)項目管理，認知度最高和接受度最高的一定是IPD。提到IPD,一定繞不開(kāi)華為。

不知道從什么時(shí)候開(kāi)始，國內各行各業(yè)的企業(yè)都在向華為學(xué)習研發(fā)項目管理，那么華為的IPD研發(fā)項目管理究竟有哪些厲害之處呢？

基于流程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目管理

產(chǎn)品研發(fā)項目是企業(yè)最常見(jiàn)的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)管理好，華為公司建立了結構化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，也就是大家都熟知的以L(fǎng)PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目領(lǐng)導）管理項目工作。

華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結構化流程來(lái)指導。華為公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程分為6個(gè)階段，分別是概念階段、計劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。

當年IBM咨詢(xún)顧問(wèn)指導設計的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，和之前華為公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式相比，其中一項比較大的差別是：概念階段和計劃階段明顯比原來(lái)的流程周期長(cháng)，更加重視概念階段對產(chǎn)品的定義以及各領(lǐng)域策略的制定，以及重視計劃階段對技術(shù)方案的制訂以及各領(lǐng)域實(shí)施方案的制定，后來(lái)華為公司經(jīng)過(guò)幾個(gè)PDT項目的驗證，反而整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目的周期縮短了。

其原因是在引入IPD之前，由于概念階段和計劃階段時(shí)間短，產(chǎn)品定義模糊、方案不具體就進(jìn)入了開(kāi)發(fā)和驗證階段，導致開(kāi)發(fā)和驗證階段周期加長(cháng)，反而導致整個(gè)項目開(kāi)發(fā)周期加長(cháng)。

因此，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項目，是基于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的項目管理，LPDT帶領(lǐng)項目團隊成員實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，要接照公司定義的流程來(lái)完成項目目標。

對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目實(shí)施端到端的管理

“端到端”這個(gè)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，是IBM的咨詢(xún)顧問(wèn)引入華為的。在華為，是非常常見(jiàn)的——它提示大家在做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目時(shí)，要從市場(chǎng)中來(lái)，最終通過(guò)項目活動(dòng)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。

就是說(shuō)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目不僅僅是技術(shù)體系一個(gè)部門(mén)的工作，而且需要其他部門(mén)參與形成跨部門(mén)的團隊才能完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標，保證市場(chǎng)的需求。

為了完成最終的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標，需要市場(chǎng)人員的參與（提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實(shí)施等）、銷(xiāo)售部門(mén)參與（銷(xiāo)售預測及銷(xiāo)售渠道建立等）、注冊部門(mén)參與（注冊方案制定及實(shí)施）、技術(shù)部門(mén)參與（產(chǎn)品技術(shù)實(shí)現及目標成本達成等）、制造部門(mén)參與（產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測試設備開(kāi)發(fā)等）等等，只有各個(gè)部門(mén)參與了，才是完成了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的任務(wù)。

為了完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目“端到端”目標，華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目團隊成員是跨職能部門(mén)組建的，項目經(jīng)理就是這個(gè)團隊的領(lǐng)導。

建立跨部門(mén)的項目管理模式

在引入IBM咨詢(xún)之前，華為公司采用的是職能式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個(gè)職能體系，沒(méi)有明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目經(jīng)理，或者最多指定一個(gè)協(xié)調人，由于項目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和競爭對手相比較長(cháng)，因此必須改變這種按職能模式進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的現狀。

IBM公司在給華為在IPD咨詢(xún)項目的過(guò)程中，為華為公司建立了許多跨部門(mén)的業(yè)務(wù)團隊，如產(chǎn)品組合管理團隊（PMT）、集成技術(shù)管理團隊（ITMT）等，其中產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊（PDT）是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來(lái)自于市場(chǎng)、銷(xiāo)售、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購、技術(shù)服務(wù)等部門(mén)，他們在LPDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目領(lǐng)導）的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT（集成組合管理團隊）下達的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標。

現在華為公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門(mén)經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導下完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目目標，職能部門(mén)經(jīng)理由原來(lái)既管事又管人轉變?yōu)橹还苋?，也就是說(shuō)，在引入IPD后，職能部門(mén)經(jīng)理的職責更多關(guān)注培養部門(mén)的能力，包括對部門(mén)人力資源規劃與培養、部門(mén)技術(shù)的規劃及開(kāi)發(fā)、部門(mén)的管理體系建設、向PDT團隊提供合格的人力資源等。

在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見(jiàn)匯總到職能部門(mén)經(jīng)理處，由職能部門(mén)經(jīng)理統一給出對項目成員的最終考核結果。

將研發(fā)項目按不同業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行分類(lèi)管理

華為公司一直非常重視研發(fā)，每年都會(huì )將上年度銷(xiāo)售收入的10%投入到本年度的研發(fā)中。

華為公司將研發(fā)體系的項目重點(diǎn)分為產(chǎn)品預研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)預研、技術(shù)開(kāi)發(fā)共四大類(lèi)。

之所以將研發(fā)項目分類(lèi)，也是為了考核的需要，針對預研項目而言，由于預研項目風(fēng)險大、結果難以預知，因此對進(jìn)度、結果考核的權重要小一些，而對開(kāi)發(fā)項目而言，由于進(jìn)度、結果可以預知，質(zhì)量可以控制，因此針對開(kāi)發(fā)項目，進(jìn)度、質(zhì)量、財務(wù)往往成為考核的目標。

另外，不同類(lèi)型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進(jìn)行預研工作，而開(kāi)發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開(kāi)發(fā)人員而言的。

依靠過(guò)程審計保證項目過(guò)程

在華為有專(zhuān)門(mén)部門(mén)組織公司的流程建設與優(yōu)化，建立的重大流程包括產(chǎn)品規劃流程（又稱(chēng)為市場(chǎng)管理流程）、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、集成供應鏈流程、需求管理流程等，每個(gè)流程都對應一個(gè)業(yè)務(wù)團隊（或稱(chēng)項目團隊）。流程管理部門(mén)有專(zhuān)門(mén)人員對流程建設、優(yōu)化負責。

為保證流程體系能有效執行，華為公司引入過(guò)程審計的概念，由PQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證）承擔過(guò)程審計的任務(wù)。在每個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目啟動(dòng)階段，公司質(zhì)量部會(huì )為項目指定一個(gè)PQA，PQA定位于項目中的流程專(zhuān)家。

流程專(zhuān)家作為項目的過(guò)程引導者，培訓項目團隊熟悉流程和管理制度；作為過(guò)程組織者，組織技術(shù)評審，包括選擇評審專(zhuān)家、撰寫(xiě)評審報告；獨立于項目團隊之外，負責過(guò)程審計，以審計項目團隊成員是否按照公司規定的流程實(shí)施項目。

研發(fā)團隊在執行流程的過(guò)程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執行。

大力培養項目經(jīng)理

IPD咨詢(xún)引入后，華為公司發(fā)現產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目有兩個(gè)角色的人員最為欠缺，一個(gè)是項目經(jīng)理，另一個(gè)是系統工程師。華為公司為培養項目經(jīng)理，專(zhuān)門(mén)成立了項目管理能力建設組，制定了培養規劃，并對項目經(jīng)理的資格條件進(jìn)行了規定。

華為公司在項目管理建設愿景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經(jīng)理不斷提升個(gè)人的項目管理能力，促進(jìn)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續提高項目成功率、不斷滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

華為公司不僅通過(guò)和外部合作，建立一致的項目經(jīng)理項目管理能力標準、培訓課程與平臺、認證程序與平臺，還定期組織項目經(jīng)理認證，從知識、技能、行為和素質(zhì)四個(gè)方面進(jìn)行認證項目經(jīng)理的勝任力，并對項目經(jīng)理認證規定了五個(gè)等級。

在研發(fā)項目中技術(shù)管理和項目管理分開(kāi)

華為公司的研發(fā)項目管理，體現了技術(shù)線(xiàn)和管理線(xiàn)分開(kāi)的思路，在項目團隊中有兩個(gè)非常重要的角色，一個(gè)是項目經(jīng)理（PDT），另一個(gè)就是系統工程師（IPMT）。

PDT經(jīng)理一般來(lái)自研發(fā)、市場(chǎng)、制造等各個(gè)領(lǐng)域，PDT經(jīng)理類(lèi)似于一個(gè)新成立公司的首席執行官，他將業(yè)務(wù)計劃提交給IPMT，并爭取獲得項目開(kāi)發(fā)所需的資金。

PDT經(jīng)理全面負責新產(chǎn)品的成功開(kāi)發(fā)。PDT經(jīng)理組織項目開(kāi)發(fā)團隊，對團隊的結果負責并代表整個(gè)團隊在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合同上簽字。

系統工程師在預測需求，及指導產(chǎn)品開(kāi)發(fā)滿(mǎn)足這些需求方面扮演重要的角色。

系統工程師與PDT開(kāi)發(fā)代表和其他代表一起將市場(chǎng)需求轉化成產(chǎn)品包需求，更進(jìn)一步以技術(shù)規格表示出來(lái)。他監視整個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程以確保開(kāi)發(fā)過(guò)程一直滿(mǎn)足預先規定的產(chǎn)品需求和規格。

系統工程師開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的總體架構，并推動(dòng)產(chǎn)品集成和測試策略和計劃的實(shí)施。

因此，在研發(fā)項目中，項目經(jīng)理更像是管理專(zhuān)家，協(xié)調各個(gè)部門(mén)與角色的關(guān)系，而系統工程師更像是技術(shù)專(zhuān)家。

結語(yǔ)

結語(yǔ)：華為公司作為中國最具有創(chuàng )新能力的科技型企業(yè)，在短短的幾十年時(shí)間，從三萬(wàn)元開(kāi)始，到2009年跨入世界500強企業(yè)，2016年銷(xiāo)售收入接近6000億，順利躋身世界500強前75位，其先進(jìn)的研發(fā)項目體系和完善的研發(fā)管理流程是功不可沒(méi)的。

雖說(shuō)每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)和難點(diǎn)，但是管理總是相通的，華為在研發(fā)項目管理方面的這些成功實(shí)踐值得大多數中國企業(yè)借鑒和學(xué)習。