曾經的連接器王者AMP發展現狀

曾經的連接器王者

——AMP

在人類進入2000年新世紀之前，連接器的市場的王者一直是大洋彼岸M國一家叫AMP的公司

AMP 的創始人是 Uncas A. Whitaker (惠特克）他是西屋電氣和胡佛公司的前雇員，擁有機電工程和法律學位(MIT早期的高材生），1941年 惠特克在紐約知名的公司American Machine & Foundry （AMF，美國機械鑄造廠）任職2年后，決定自己創辦公司，其前東家AMF 是著名的美國“軍工結合體”公司，其公司總裁后來還兼任了美國第四任情報局局長，這也為惠特克后面單干奠定了人脈基礎，惠特克成立了新的公司叫做Aircraft Marine Products，就是日后大名鼎鼎的AMP公司

AMP成立之初是專門為飛機和船只制造商提供無焊、非絕緣電氣連接：一種末端帶有環的短金屬管和壓接工具（早期的壓接鉗）該設備允許電工在沒有加熱元件或助焊劑的情況下進行快速、可拆卸的電線連接。它簡單、獨特且非常受歡迎。

公司成立不到三個月，日本轟炸了珍珠港后，美國就進入了二戰，美國當時知名的企業如波音、Consolidated Vultee（聯合-伏爾提飛機公司）、福特和電動船等公司將生產轉向戰爭，開發新產品并加快產量。戰機、戰艦和野戰設備比以往任何時候都更多地包含電子設備，并且越來越多地使用無焊連接進行組裝。

憑借戰爭生產的業務蓬勃發展，AMP很快搬到了賓夕法尼亞州格倫羅克的一個更大的工廠

戰爭結束后，許多美國工業界的利潤豐厚的合同終止了。AMP 的許多客戶破產、被收購或被迫合并；總的來說，AMP也被迫大幅縮減業務規模。然而，AMP幾乎不需要產品轉換以適應戰后經濟，因為它的連接是多功能組件，能夠適應非常多的領域，而不只是單純的依賴國防的大單。盡管如此，這種過渡對 AMP來說還是有壓力的。

其實大公司的起家都有相似的經歷，國內外基本上都差不多

經過過創業初期和二戰的快速發展的幾年，AMP在第一個10年的后幾年過的一般

直到1952年，AMP成立了一個AMP Special Industries的營銷部門，并建立了現有產品的銷售，并推出了用于插針和插座、同軸電纜和印刷電路的連接器，這個是AMP正式從早期的軍工體轉變到工業市場的一個轉變：

1953年，AMP推出了壓接桶形端子，當時賣2美分一個，這個也開啟了端子壓接的時代（在此之前基本都是采用焊接）

相比之前的焊接，在一些高溫及需要現場可便捷維護的場景，需要新的連接技術，而壓接就是這種技術，1957年，鼎鼎有名的Cannon 兄弟 試驗了帶有壓接筒的機加工觸點，到了1960年Buchanan 推出了帶棘輪的 4 縮進壓接工具,為壓接這些新觸點而開發的第一個標準壓接工具是在 60 年代初推出的。軍用圖紙 MS3191-1 定義了此工具及其附件。MS3191-1 采用四壓痕壓接模式和一個正停止定位器，可控制壓頭的行程（壓接深度）這就是很多人后面口口相傳的“美軍標”的最早來源

其實比較有意思的是，那個時代，日本通過半導體的技術開啟了“有源時代”的高光時刻的時候，AMP并未邁入這個有源領域，還是堅持在無源的產品上深耕，這是一個非常重要的堅持，也是日后能夠牢牢扎進日本市場的重要原因

到了1956年，Aircraft Marine公司正式改名為AMP Incorporated（我們日后所稱的安普公司），此后，該公司通過股票發行籌集了額外資金。AMP 改進并擴大了工廠空間，并開始了更雄心勃勃的研發工作。1959 年 10 月，AMP正式在紐約證券交易所上市

1961年，在成立公司20年后，惠特克將公司總裁職位讓給了喬治 A. 英格爾斯，盡管他仍然是董事長，但惠特克希望強調一種更民主的領導形式，他將自己的許多管理職責分配給了其他經理，并逐漸將自己從公司的日常運營中解脫出來，開始淡出公司，這也是很多歐美家族公司的方式；

AMP 從 1950 年代中期開始的十年間經歷了 15% 的年增長率，但是AMP 在 1960 年代做出了一個決定，反對將產品多樣化。相反，管理層選擇專注于它已經占據主導地位的“無源元件”市場，日后證明這個決定是無比正確的，AMP利用了貿易法規等規則，在后面牢牢的占據了日本無源元件制造商大佬地位

AMP 此后繼續進行頻繁的管理層變動；總裁和首席執行官在換工作之前只服務了大約五年。然而，惠特克一直擔任董事長，直到 1975 年去世。他的去世既沒有中斷公司的業務，也沒有引發管理層的權力爭奪戰。在 Joseph D. Brenner 的領導下，AMP 保持了穩定的發展方向，但將越來越多的資金用于研究新的“半被動”系統。

通過這種加緊努力實現的產品包括用于不斷增長的有線電視市場的更先進的同軸連接、用于改進電信系統的光纖終端以及更耐用的薄膜開關。然而，在某種程度上，AMP 并未充分利用軍售。就像惠特克一樣，布倫納拒絕尋求五角大樓的銷售，因為政府根據利潤協商特價。這需要檢查 AMP 的賬簿——惠特克認為這是對公司業務的干擾。相反，AMP 實際上是二級供應商。它賣給了確實持有五角大樓合同的公司。與變幻莫測的國防采購隔絕，AMP 能夠更好地保持穩定增長，年增長率約為 16%。

為 AMP 服務近 30 年的注冊會計師 Walter Raab 于 1982 年 Brenner 退休后被任命為董事長兼首席執行官。Raab 在他的前任模范中擔任謹慎的計劃者，他在一個微妙的時期主持了 AMP。IBM、福特和 Digital 等主要客戶試圖通過減少庫存和供應商數量來降低供應成本。

AMP 投入巨資開發集成組件和新的自動化應用方法。該系統最初設計用于汽車制造。汽車線束或電氣系統的安裝是復雜且勞動密集型的。然而，子組件很簡單，并且減少了工時。然而，在汽車制造商愿意將該系統納入生產之前，AMP 不得不等待十多年。1985 年，零部件客戶突然發起了一場大刀闊斧的重組——他們在很短的時間內轉向了自動化組件。受影響最小的 AMP 銷售額下降了 18%，但隨著新產品的上線，它迅速恢復。

認識到羅納德·里根政府領導下的美國軍事擴張帶來的潛在銷售，AMP 創建了一個特別小組，對五角大樓的審查開放，旨在從事政府銷售。盡管如此，其銷售額中只有不到 5% 來自軍方。1987 年底，AMP 和 Molex 都購買了 Matrix Science Corp. 的股份，Matrix Science Corp. 是一家面向國防的連接制造商。1988 年初，AMP 以 1.2 億美元直接收購了 Matrix。然而，即使采取了這一舉措，軍售在未來幾年的重要性也會降低。到 1994 年，不到 3% 的 AMP 銷售額來自軍隊。

在 1980 年代末和 1990 年代初，AMP 繼續在國際上擴張。公司于 1987 年在新加坡、韓國和臺灣開設工廠和/或設立子公司；1992年在巴西、法國、德國、印度、意大利、日本和臺灣；1994 年，在中國、捷克共和國、匈牙利、波蘭和土耳其。AMP 的所有外國子公司都只有當地人，并擁有自己的工程和生產設施，以快速響應當地客戶的需求。

在此期間，AMP還通過收購和合作向海外擴張。該公司于 1989 年收購了總部位于瑞士的 Decolletage SA St.-Maurice，并于 1994 年收購了總部位于法國的歐洲電力公用事業市場領先的連接供應商 SIMEL SA。AMP 還成立了一家合資企業 AMP-AKZO 公司，1990 年與荷蘭的 Akzo NV 合作。

到 1994 年，AMP 可以在 36 個國家擁有 185 個設施，并計劃在 1990 年代中期和后期（包括印度尼西亞和越南）進一步擴張。通過其全球戰略，AMP 繼續減少對美國銷售的依賴，并實現了非常多樣化的地理分布：1994 年只有 42% 的銷售額來自美國（低于 1984 年的 63%），31% 來自歐洲（高于 1984 年的 20%）和 22% 來自亞太地區（高于 1984 年的 13%）。

通過國際渠道鞏固其在電氣和電子連接器領域的地位，AMP 開始更積極地向相關行業擴張。這種增長的大部分將來自（至少最初是）收購，而不是通過公司傳統的依靠大量研發支出來實現內部增長。AMP 擴展的領域包括電纜和布線系統（1991 年收購Precision Interconnect Corporation）、光纖連接器（1992 年收購光纖技術）、壓電塑料薄膜傳感器（1993 年收購 Elf Atochem Sensors）和無線通信設備（1995 年收購 M/A-Com Inc.）。

收購 M/A-Com 可能是最重要的，而且肯定是 1990 年代眾多 AMP 收購中規模最大的一次，這是由 AMP 花費約 2.7 億美元的股票交換加上假設的 7500 萬美元收購 M/A-Com 造成的債務?？偛课挥隈R薩諸塞州洛厄爾的 M/A-Com 公布 1994 年銷售額為 3.42 億美元，并使 AMP 立即進入無線通信組件市場——但一些分析師認為其成本過高。M/A-Com 成為 AMP 的全資子公司，M/A-Com 管理層認為它現在可以獲得在快速增長的無線市場中保持競爭力所急需的資金。

AMP 在此期間采用的另外兩個策略是子系統開發和使用獨立分銷商。對于前者，AMP 對越來越希望獲得完整子系統而不是需要組裝的組件的客戶的需求做出反應。AMP 增加了對獨立分銷商和合作分支機構的使用，發現了更多的營銷渠道和更大的銷售潛力。到 1994 年，AMP 已經通過非直接渠道產生了 14% 的銷售額，是 1984 年 7% 的兩倍。

在董事長James E. Marley 和首席執行官兼總裁 William J. Hudson 的指導下，AMP 積極的國際擴張以及進入相關行業和子系統開發的時機正值其傳統上健康的銷售增長放緩之際。從 1989 年到 1993 年，該公司的凈銷售額年均增長率僅為 5.3%。然而，1994 年的業績有了很大改善，因為 AMP 的銷售額增長了 16.7%，首次突破 40 億美元。除了增加收購支出外，AMP 繼續在研發上投入巨資——1994 年的研究、開發和工程總費用為 4.56 億美元，占凈銷售額的 11.3%。

直到2000年前夕的1999年，泰科國際完成收購AMP Incorporated(其實如果看泰科的歷史也是一個不停買的過程，從最早的愛爾蘭公司開始出發幾乎沒有停過，這一點Amphenol也類似，某種程度上，這一點也值得中國連接器巨頭公司學習和借鑒）

文末

看AMP的發家路，創始人是早期的MIT的工程師，人到中年在當時的大企業AMF混過有一定的人脈資源，聯合了當地的一個制造商 推出了一個2美分的新產品，嘗試推動了一種變革，其實AMP整個發展的過程非?？粗貑T工關懷，有點類似我們上個世紀七八十年代的國有企業的感覺，很多人都是夫妻倆，甚至子承父業的在工廠干，AMP當時也不會裁員，并且給員工盡可能的提供非常好的修病假制度以及很好的養老金的服務，最大的程度的給員工關懷，這也讓惠特克極受當地人尊重，在當地人的心目中地位很高，75年惠特克去世后，他將部分財產留給了一個基金會，主要通過支持生物醫學工程研究和教育來改善人們的生活?；萏乜撕退钠拮雍悺せ萏乜藶榛萏乜嘶饡峁┑馁Y金總額為1.2 億美元。1994年，該基金會是美國第61大基金會，資產3.4億美元，年支出2600萬美元。

在他的一生中，惠特克還創建了一項慈善計劃，以改善AMP 的家庭社區哈里斯堡地區的生活質量。今天，哈里斯堡地區的區域計劃還在繼續這一舉

審核編輯：黃飛