汽車領域中APQP和IPD的特點

本文作者：航空工業西安飛行自動控制研究所劉宇

APQP最早由汽車行業引入，是汽車工業行動小組(AIAG)開發的一個工具，初始目的是滿足汽車行業的質量管理要求，已經普遍應用于通用、福特、豐田、大眾等汽車制造商及其供應鏈產商，同時廣泛應用在其他行業，如航空航天、國防、醫療和制藥等。但現在有很多企業開始從APQP轉換到IPD，IPD獲得更多企業的青睞。本文通過分析APQP和IPD的特點，以汽車領域面臨的發展趨勢和挑戰為例闡述其中的原因。

01 APQP和IPD特征

APQP是Advanced Product Quality Planning的簡稱，中文解釋是產品質量先期策劃和控制計劃。一般分為5個階段：計劃和確定項目，產品設計開發和驗證，過程設計開發和驗證，產品和過程確認，反饋、評定和糾正措施，如圖1所示。這5個階段也可以結合企業實際，進行局部裁剪調整。

為了保證研發和其他領域的協同，打破職能部門之間的部門墻，APQP采取了跨橫向功能組織，由項目負責人以項目為緯度，拉通研發、制造、采購等領域協同工作。

IPD發端于產品及周期優化法PACE（Product And Cycle-time Excellence），最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，隨后在霍尼韋爾、波音、華為、中興、中糧等企業得以完善和發展。

IPD把產品開發作為一種投資行為，不再將其純粹看作研發部門的工作，同時考慮市場成功和持續競爭力。主動捕獲需求，建議采取PESTILED、SWOT、波特五力等方法進行市場定位和市場細分，重視基于市場的創新，避免技術人員閉門造車。通過重量級團隊角色設置和運作機制，有力拉動市場、研發、制造、采購和服務部門協同，并具有對職能部門的考核權力。

IPD一個重要特點就是整合，其可以讓系統工程、并行工程、項目管理、質量管理和配置管理等要素協同發揮作用。強調重用CBB（公用構建模塊），通過平臺規劃和軟硬件CBB建設，在項目中以“搭積木”的方式快速構建框架，提升質量并縮短研發周期。

02 IPD和APQP側重不同

APQP和IPD都強調在項目前期進行質量策劃，在制訂項目策劃和項目計劃時同步制訂質量策劃和質量計劃，都認為質量是項目管理的有機組成部分，而非單獨的活動。有些企業沒有認識到這一點，導致質量管理和項目管理變成了兩層皮。

APQP和IPD都強調在項目過程中進行質量控制，重視質量過程管控、質量評估和質量改進，避免像傳統質量工作那樣只重視結果。沒有過程管控的質量管理是一種虛假的質量管理，很多質量成果是做出來的，無法為項目質量提供有力支撐，是一種無效的“折騰”。

APQP和IPD都強調人的作用，建立了跨橫向職能組織，但發揮的作用不同。APQP是輕量級組織，主要包括技術、制造、材料控制、采購、質量、銷售、現場服務、供方、顧客的代表，結構相對松散。

IPD是重量級團隊，PDT（產品開發團隊）經理負責一個產業方向或者產品族，核心團隊包括研發、質量、制造、采購、服務的代表，這些代表能夠在各自領域進行資源和計劃承諾，并負責按照計劃完成對應的團隊協作，IPD是一個緊密協作的組織，按照項目化運作。

PDT負責主戰，為項目的商業和技術成功負責，不僅關注產品研發、制造，還關注產品上市后的競爭力和質量表現。此外，這些代表都有各自的擴展團隊，完成IPD每個領域流程所賦予的流程活動。APQP很難將跨橫向職能組織拉動起來，而IPD能對各領域代表進行績效考核，效果非常好。

APQP和IPD都強調階段性評審，但兩者關注的層面和強調的內容不一樣。APQP分為5個階段，每一階段的結束都有明確的輸出（里程碑），以表明項目的總體成功，更關注技術層面。而IPD分為概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期6個階段，分為TR技術評審和商業決策DCP兩部分。

DCP關注商業成功，由PDT的上一層組織IPMT（集成產品管理團隊）進行決策，如果IPMT發現無法達成商業成功，就可能終止項目開發，避免大規模人力和物力無效投入。APQP則沒有這個機制。

APQP和IPD都強調結構化方法和同步工程。APQP主要關注質量策劃的結構化方法，沒有給出流程分層架構。APQP的流程活動更像是IPD的主流程，或者是IPD的簡化版，沒有規定與其他使能流程和支撐流程的關系，所以制造、采購、服務、財經等領域沒有在設計、開發、驗證等環節中規定具體的流程活動和輸出文件要求，各領域很難完全協同起來，變成了一首“看起來很美”的詩。

APQP由于誕生于汽車行業，所以主要是對硬件產品的開發，對軟件關注較少，這和行業發展強相關。IPD集成了CMMI（軟件能力成熟度）要求，能夠有力支持軟件產品的開發，再加上原來就包括系統設計、硬件和結構設計，因此能夠滿足更復雜產品的開發和發展要求。

APQP主要發端于質量領域，隨后增加了項目管理，但考慮的方面還略顯單薄。IPD的主要思想就是整合，包括整合團隊（重量級團隊）、整合流程（主流程——相當于APQP的主要活動，使能流程——開發、制造、采購、服務、財經、市場；支撐流程——項目管理、構型管理、研發資源管理等）、整合計劃（圍繞主流程展開1/2級計劃，各使能流程與主流程同步制訂1/2/3/4級計劃，顆粒度到WBS工作包活動）、整合項目管理（開工會/例會、同行評審/技術評審/DCP商業決策、階段總結等）。

此外，IPD還考慮平臺／公用構建模塊的建設和利用，將外部的法規/標準內化到流程中，以及內審要求都落實在流程活動和輸出物中?；鶎訂T工只要按照流程的要求完成工作，就能滿足各種要求，不需要每名員工自己去探索法規/標準/內審/質量等要求，一是浪費時間，二是每個人理解不一致，容易造成工作質量偏差。

03 從APQP轉到IPD存在必然性

APQP運行的前提是目標市場明確，比如有清晰的目標消費者、競爭者、產品定位和賣點等。但伴隨著汽車行業競爭加重及其人性化要求的提高，汽車制造企業正面臨著巨大挑戰，市場需求、產品需求的不確定性越來越大。

汽車行業制造屬性下降，消費和科技（電動和智能）屬性提升。因此洞察市場需求，充分理解市場，做好市場細分、組合分析，制定好業務戰略規劃就顯得尤為重要。打通市場和研發，使研發以市場為導向，更好地滿足客戶多樣性的需求。

例如，理想汽車能夠取得成功，有一個關鍵因素就是實施差異化競爭。其技術路線選擇了增程式，在已經非常擁擠的純電賽道外開辟了新的賽道，成功解決了純電動車充電時間過長和充電樁不足這兩個痛點問題。

在車型定位方面，針對奶爸客戶群，理想汽車推出了中大型SUV占領細分市場，通過車身尺寸大、空間寬敞、內部配置豪華等特點贏得了這部分群體的青睞，獲得了更多的市場份額。IPD強調市場需求和商業決策，重量級團隊也特別強調市場代表的權力和話語權，而APQP的跨功能團隊更側重把產品開發出來以滿足客戶需求。

整個產品鏈條周期非常長，業務復雜，所以需要一開始就把規劃做好，先明確方向，做正確的事，然后才是正確地做事，這在IPD流程中都有詳細的方法論和最佳實踐可以參考。

同時，研制模式也發生了重大變化。傳統模式下，外資企業牢牢掌控產品的定義權，其設計好產品后，在中國市場主要是進行一些技術的適配，并利用中國豐富的制造產業鏈，中資企業對產品沒有太大的話語權。隨著新能源汽車的誕生，除了特斯拉仍然一枝獨秀，中資企業已經遙遙領先外資企業。

在這種態勢下，中資企業需要考慮整個研發體系的變革，從產品的市場需求捕獲、產品定義、產品設計、外協配套、產品試制、產品集成驗證到最終成品檢驗出廠，以及后續的OTA等，包括研發定位、研發模式、研發基礎設施和營銷模式轉變（軟件訂閱模式——OTA和車載APP應用市場付費、出行或生活習慣分析廣告推送等），涉及業務（流程）的廣度、深度和復雜度都遠超以前。

從功能汽車向智能汽車轉變，類似手機行業曾經從功能機向智能機轉變的大時代一樣，電動車替代燃油車絕非僅僅能源方式不同，領先車企正在將研發目標從功能滿足向體驗卓越轉變，加速向軟件定義汽車發展。

理想汽車創始人、董事長兼CEO李想曾說：“到2025年的時候，一輛車如果不具備足夠智能化的智能座艙和智能駕駛，客戶可能完全不會考慮買它?！?/strong>領先的新能源車企本質已經變成了“汽車企業+互聯網企業+汽車經銷商”（新能源車企很多是直銷模式，自己建設4S渠道），除了開發傳統的汽車產品，還需要向用戶提供APP，做應用，連接云服務，連接數據庫。