互聯網電視漸顯頹勢，酷開電視以圍棋之道突圍

　　對于電視行業而言，2016年下半年并不輕松，液晶電視面板迎來全面、持續、大幅的價格上漲，多家彩電行業巨頭面臨營收下滑的窘境，利潤稀薄的互聯網電視產品更是首當其沖。

　　或許是因為液晶面板供需之間的季度性錯位，樂視在不久前調整了部分超級電視的售價，暴風集團第三季度凈利潤大降97.16%，隨之而來的波動仍在持續。而在互聯網電視看似“繁華落盡”的時候，同樣作為互聯網電視品牌的酷開卻給出了令人意外的好成績，在品牌和產品方面取得雙突破，市場業績也非常喜人，僅雙十一當日促銷12小時，酷開電視全系列產品總銷量超12萬臺，總銷售額突破3億大關。

　　從整個電視行業的背景來看，今年前三季度零售規模達到1195萬臺，同比增長8.9%，然而零售額規模卻同比下降5.9%，首次出現“增產不增收”的尷尬局面。在其他電視廠商紛紛收縮生產線應對“寒冬”的時候，酷開卻選擇了再次發力，而其又是如何突圍的呢？

　　“價格屠夫”的標簽背后，互聯網電視漸顯頹勢

　　所謂的“互聯網品牌”最早出現在手機市場，隨后越來越多的行業用“互聯網”冠名脫胎于互聯網的新興品牌。而且，這些披上互聯網外衣的產品似乎被賦予了兩大使命，一個是“聯網”，另一個是“價格屠夫”。只不過，在液晶面板價格全面上漲的情況下，互聯網電視的聯網能力仍在，但一些品牌在低價方面已經難堪其重。

　　眾所周知，液晶面板已經占到了電視整機成本的70%以上，因此在2016年液晶面板產業出現震蕩時，電視行業受到了不小的沖擊。一方面，三星、夏普等面板巨頭有意調整供應規模及產品結構，比如說在產能上偏向于利潤更高的OLED手機面板；另一方面，***地震導致面板供應商生產線受到重創，供需變得緊俏，且三星的SDC面板在今年第一季度時良品率大幅下降。諸多因素導致的最終結果便是漲價。

　　有數據顯示，2016年三季度除了夏普以外所有主流面板廠商均實現盈利，且隨著價格的持續上漲，預計四季度獲利有望持續走高。和面板廠商的利好不同，一直在試探價格底線的互聯網電視品牌似乎有些糾結。就連一直以專注玩生態、不靠硬件掙錢的樂視也開始將部分機型的價格上調100-200元，小米、暴風等電視玩家雖然在價格上苦撐，但今年雙11和618期間的促銷力度已經遠不及往年。多數互聯網電視在硬件上一直處于虧損狀態，液晶面板價格的持續性上漲，意味著虧損將越來越大，一旦這種現象持續下去，不排除一些互聯網電視品牌將首先被淘汰出局。

　　那么，在全行業都在“勒緊褲腰帶”的時候，酷開為何能夠一路高歌猛進呢？

　　最直接的解釋是，不同于樂視、小米等純粹的互聯網品牌，酷開的背景不免有些特殊，一面是互聯網化的運營和盈利模式，一面又繼承了來自創維的傳統制造優勢和工匠精神。相比于完全依靠代工的互聯網電視品牌，創維等彩電巨頭擁有自有研發實力以及制造能力，對供應鏈上游資源的掌控要遠高于互聯網廠商。另一方面，雖然互聯網電視的市場份額已經占到了16%以上，但創維等五大巨頭的產品仍是銷量的主要來源，對于市場的把控能力、資源調配能力及產品的競爭力等更有優勢。

　　也就是說，相比于其他互聯網電視品牌，酷開在成本控制和風險應對能力上都更有話語權。當然，這些只是酷開的先天優勢，在與諸多互聯網品牌同臺競技的時候，酷開又有哪些軟實力值得借鑒？我們來進行更深層次的分析。

　　酷開的突圍之道：入界宜緩，勢孤取和

　　從1997年微軟在中國推廣“維納斯計劃”開始，互聯網電視便開始了長達十幾年的布道。在如今的互聯網電視陣營中，既有小米、樂視等先驅，也有暴風、微鯨等后來者，以及酷開等兼具互聯網和傳統電視背景的互聯網品牌。

　　或許是基因上的差異使然，在品牌、運營、營銷等戰略上，酷開展示出了與眾不同的思路，借用圍棋中的口訣來說，似乎可以形容為“入界宜緩，勢孤取和”。如今其他互聯網品牌大有“偃旗息鼓”的態勢，而酷開卻一路高歌猛進，酷開的突圍之道似乎更值得我們深思。

　　先從入界宜緩說起。不可否認，互聯網電視在扭轉電視行業低迷局面上有著不可置否的作用，至少互聯網電視的新概念和低價打法在一定程度上撬開了不少新興市場。但也正是市場給出的“正向激勵”，不少互聯網廠商開始了躍進式的策略。

　　相比之下，作為傳統電視廠商中較早發力互聯網電視的廠商，酷開的策略更有“入界宜緩”的打法。

　　先是在產品方面，酷開并沒有死磕配置和低價，而是基于創維的硬件制造優勢和敏銳的用戶洞察，尋求硬件、內容和市場運營方面的平衡。以在雙11期間熱賣的55N2為例，瞄準的恰是游戲用戶的痛點，電視已經承擔了越來越多的娛樂功能，但市場上仍缺少優秀的游戲電視產品?？衢_在硬件配置上針對游戲需求進行了針對性的升級，比如選用了4K的LG屏幕和24核64位的芯片，并在游戲資源上采用云游戲和游戲大禮包的形式來滿足用戶需求。

　　同樣在品牌方面，酷開在不久前提出了“智能互聯生活創享家”的全新品牌定位，而在此之前，“為家庭互聯網而生”和“玩出態度”，都曾成為酷開的品牌口號。正如酷開董事長王志國所說，“一個品牌發展太快并不一定是好事，因為品牌要能夠表達其品牌內涵，有承載更多的能力。否則影響力廣，而能力不足，反而會帶來負面影響?！币淮未纹放粕壓屯懽?，酷開選擇的是一條循序漸進的品牌策略，也是基于市場趨勢所作出的理性選擇。

　　“勢孤取和”則是酷開突圍的另一個關鍵詞，尤其表現在內容和運營方面。

　　寧愿犧牲硬件利潤也要占領用戶終端，互聯網電視所爭奪的正是“入口”，而體現“入口能力”的就是內容。不同于樂視、暴風的是，酷開在內容方面并沒有版權積累，而為了彌補這一短板，酷開選擇了“勢孤取和”的策略，即在今年5月所提出的“大內容+好硬件”策略。

　　一則，依托于酷開系統，在內容上聯合騰訊、愛奇藝、義方教育、環球購物和攜程旅行等行業頂級內容供應商，完成涵蓋影視、教育、游戲、健康、商城、音樂和旅游等七大內容版塊的布局。借助這種資源跨界、合作共贏的模式，不僅打破了用戶唯影視論的傳統電視認知，在完成自身內容體系建設的同時，也為合作伙伴帶來了巨大的用戶流量。

　　二則，在內容盈利方面，酷開探索出了一條更加行之有效的模式?？衢_系統作為“連接器”將用戶、內容和盈利渠道進行融合，酷開電視、創維電視、酷開VR及第三方產品覆蓋了近兩千萬終端用戶，在內容服務上集成了廣告分發、應用分發、內容分發、酷開商城等，并以大數據為基礎，根據用戶的使用習慣自動匹配和推送相關內容，實現了用戶、內容方、廣告主及電視廠商的四方共贏。

　　寫到最后，現階段電視行業所經歷的“寒冬”，不難發現互聯網電視品牌的無奈和被動，那些處于燒錢換取市場份額階段的廠商們，并不具備對抗市場價格大幅波動的能力。是像酷開那樣靜下心來打磨產品、沉淀內容，還是一如既往的“虧本續命”，這是留給互聯網電視廠商的兩種不同選擇。